Im ersten Teil haben wir geklärt, worauf es bei der Übernahme eines Betriebs zuerst ankomm: Mietvertrag, Team, Ausstattung, Lagerbestände, Verträge und erforderliche Genehmigungen.

Eine Übernahme hat einen offensichtlichen Vorteil: Man fängt nicht bei Null an. Ein Team, ein Kundenstamm, die Ausstattung oder eine Organisationsstruktur sind möglicherweise bereits vorhanden. Die Herausforderung besteht darin, den echten Mehrwert für Ihr Projekt zu erkennen, das, was gut funktioniert, zu bewahren und das, was angepasst werden muss, schrittweise anzupassen.

In diesem zweiten Teil befassen wir uns mit den nächsten Schritten nach der Übernahme. Wir besprechen die Punkte, auf die Sie achten sollten, den Übergang zum Bestehenden und die ersten Entscheidungen, die Sie treffen müssen, um eine reibungslose Kontinuität zu gewährleisten.

AM ERSTEN TAG NICHT ALLES ÄNDERN

Ein Neustart weckt natürlich den Wunsch, das Revier zu markieren. Neue Speisekarte, neue Öffnungszeiten, neue Einrichtung, neue Organisation: Es gibt viele Möglichkeiten. Doch was Sie als veraltet oder verbesserungswürdig ansehen, kann genau das sein, was manche Gäste schätzen. Eine auf den ersten Blick wenig rationale Gewohnheit kann auch eine Funktion haben, die Ihnen noch nicht bekannt ist. Unterscheiden Sie in den ersten Wochen zwischen vier Kategorien:

• Was sofort korrigiert werden muss: Sicherheit, Hygiene, Defekte, offensichtlich mangelhafte Produkte oder erhebliche Funktionsstörungen
• Was beobachtet werden muss: Gewohnheiten der Gäste, Serviceablauf, Organisation des Teams, Abläufe in der Küche
• Was getestet werden kann: neue Produkte, Öffnungszeiten oder Preise
• Was warten kann: umfangreiche Investitionen in die Einrichtung

Das Ziel besteht nicht darin, alle Praktiken des ehemaligen Betreibers beizubehalten. Zunächst muss verstanden werden, warum sie existieren, bevor entschieden wird, welche tatsächlich geändert werden sollten.

ERKENNEN SIE DIE WAHRE STÄRKE DES BETRIEBS

Nach einigen Tagen oder Wochen des Betriebs verfügen Sie über Informationen, die Ihnen kein Übernahmebericht vollständig vermitteln konnte. Nun sehen Sie, was während der Stosszeiten tatsächlich vor sich geht, welche Produkte regelmässig nachgefragt werden, welche Mitarbeiter Probleme eigenständig lösen und welche Gewohnheiten bei den Kunden tief verwurzelt sind. Versuchen Sie, die Elemente zu identifizieren, deren Schwächung ein zu frühes Risiko darstellen würde.

• Ein selbstständiges und erfahrenes Team
• Einige Mitarbeiter, die für den täglichen Betrieb besonders wichtig sind
• Markenprodukte oder stark nachgefragte Produkte
• Eine treue Kundschaft
• Eine effiziente Serviceorganisation
• Öffnungszeiten, die an die tatsächliche Auslastung angepasst sind
• Ein Ruf oder eine Identität, an denen die Kunden hängen
• Einfache Abläufe, die bereits gut funktionieren

Die Tatsache, dass eine Praxis schon lange besteht, bedeutet nicht, dass sie beibehalten werden muss. Manche Gewohnheiten können zu Verschwendung führen, die Arbeit unnötig erschweren oder den Bedürfnissen der Kundschaft nicht mehr entsprechen. Das oberste Ziel besteht daher weder darin, alles beizubehalten, noch alles zu ersetzen. Wichtig ist, zu unterscheiden, was eine echte Stärke des Betriebs ausmacht und was lediglich Gewohnheit ist.

GEBEN SIE DEM TEAM NEUE ORIENTIERUNGSPUNKTE

Eine Unternehmensübernahme bedeutet für die Mitarbeitenden auch immer eine Phase der Unsicherheit. Selbst wenn das Team bestehen bleibt, muss es sich auf einen neuen Vorgesetzten, neue Erwartungen und unter Umständen auch neue Arbeitsweisen einstellen. Geben Sie deshalb in den ersten Tagen schnell klare Orientierungspunkte vor.

• Wer trifft die Entscheidungen?
• Was bleibt vorerst unverändert?
• Was sind Ihre unmittelbaren Prioritäten?
• Wie sollen Probleme gemeldet werden?
• Welche Änderungen sind bereits beschlossen?
• Welche Bereiche werden zunächst beobachtet, bevor sie geändert werden?

Wenn möglich, sollten Sie es vermeiden, mehrere wichtige Änderungen gleichzeitig vorzunehmen. Wenn Sie beispielsweise die Arbeitszeiten, die Speisekarte, die Zuständigkeiten und die Arbeitsmethoden gleichzeitig ändern, ist es schwierig festzustellen, was funktioniert und was nicht. Nutzen Sie die ersten Wochen auch, um die tatsächliche Arbeitsweise des Teams zu beobachten.

Aus dem offiziellen Organigramm geht nicht immer hervor, wer während des Dienstes eine zentrale Rolle spielt, wer bestimmte Gäste genau kennt oder wer technische und organisatorische Probleme schnell lösen kann. Ein Mitarbeiter kann einen wichtigen Teil des «Gedächtnisses» des Betriebs in sich tragen: Buchungsgewohnheiten, Vorlieben bestimmter Gäste, Besonderheiten der Ausstattung oder saisonale Schwankungen bestimmter Produkte. Dieses Wissen sollte erfasst werden, bevor Änderungen in der Organisation vorgenommen werden.

BEWAHREN SIE DIE ORIENTIERUNGSPUNKTE BEI, DIE DER KUNDSCHAFT WICHTIG SIND

Bevor Sie das Konzept vorschnell ändern, stellen Sie sich folgende Frage: Kommen die Gäste wegen des Lokals, wegen des Konzepts oder wegen der Person, die es leitet?

Ein Lokal kann von einer aussergewöhnlichen Lage profitieren und trotz eines Betreiberwechsels einen Grossteil seiner Kundschaft behalten. Umgekehrt kann ein kleines Geschäft jedoch auch stark mit der Persönlichkeit des ehemaligen Inhabers verbunden sein, beispielsweise durch seine Präsenz im Gastraum, sein Netzwerk oder seine Beziehung zu den Stammgästen. Achten Sie nach der Übernahme insbesondere auf Folgendes:

• Die Produkte, die Stammgäste regelmässig bestellen
• Die Tage und Uhrzeiten, zu denen sie kommen
• Die Mitarbeiter, mit denen sie üblicherweise im Gespräch sind
• Wiederkehrende Kommentare zur Speisekarte oder zum Service
• Anfragen, die seit dem Betreiberwechsel auftauchen
• Die Entwicklung der Kundenbewertungen und Rückmeldungen

Betrachten Sie nicht jede Bemerkung als eine Anweisung, die Sie befolgen müssen. Suchen Sie stattdessen nach Trends, nach Anmerkungen, die immer wieder auftauchen und sich überschneiden. Wenn mehrere Gäste dasselbe Produkt, dieselben Öffnungszeiten oder dieselbe Arbeitsweise vermissen, ist diese Information eine genauere Betrachtung wert. Umgekehrt kann eine Änderung zwar einige negative Reaktionen hervorrufen, für die Mehrheit der Gäste jedoch positiv sein. Das Ziel besteht darin, die wirklich wichtigen Anhaltspunkte von Gewohnheiten zu unterscheiden, die sich ändern lassen, ohne das Lokal zu gefährden.

GEHEN SIE KARTE, ÖFFNUNGSZEITEN UND LEISTUNGEN KRITISCH DURCH

Nach der Übernahme des Betriebs können Sie die bisherigen Gewohnheiten mit der Realität vor Ort abgleichen. Nicht alles, was es zuvor gab, sollte automatisch beibehalten werden: die Speisekarte, die Öffnungszeiten, Lieferungen, Speisen zum Mitnehmen, Reservierungen, die Terrasse oder bestimmte Sonderleistungen. Eine zu schnelle Abschaffung kann jedoch dazu führen, dass eine Umsatzquelle oder ein Service, an dem die Kundschaft hängt, verloren geht. Prüfen Sie bei jeder wichtigen Dienstleistung insbesondere Folgendes:

• Die tatsächliche Nachfrage der Kunden
• Den damit erzielten Umsatz
• Ihren Beitrag zum Ergebnis
• Den erforderlichen Arbeitsaufwand
• Die Anzahl der dafür benötigten Mitarbeiter
• Die damit verbundenen spezifischen Einkäufe oder Lagerbestände
• Ihre Auswirkungen auf die allgemeine Organisation
• Ihre Bedeutung für bestimmte Stammkunden

Ein Serviceangebot kann viele Kunden anziehen, gleichzeitig kann es aber auch sehr komplex sein. Ein anderes mag nebensächlich erscheinen, trägt aber massgeblich zur Kundenbindung eines Teils der Kundschaft bei. So kann ein Lieferservice zwar Umsatz generieren, beansprucht aber die Küche zu Stosszeiten stark. Ein zusätzlicher Service mag zwar geschätzt werden, ist aber schwer aufrechtzuerhalten, wenn dem Team Personal fehlt. Ordnen Sie die Dienstleistungen in vier Gruppen ein:

• Beibehalten wie bisher
• Beibehalten, aber optimieren
• In einer anderen Form testen
• Schrittweise abschaffen

Sobald die ersten Beobachtungen vorliegen, können die Änderungen beginnen. Gehen Sie dabei so weit wie möglich schrittweise vor. Wenn Sie die Speisekarte, die Preise, die Öffnungszeiten und die Teamorganisation gleichzeitig ändern, ist es sehr schwierig zu verstehen, welche Änderung zu welcher Veränderung geführt hat. Ein begrenzterer Test ermöglicht eine genauere Auswertung. Sie können zum Beispiel:

• Einige Gerichte ändern, anstatt die gesamte Speisekarte
• Ein neues Angebot an bestimmten Tagen testen
• Produkte mit geringer Umschlagshäufigkeit schrittweise reduzieren
• Einen Dienstplan anpassen, bevor Sie die gesamte Woche ändern
• Eine bestimmte Position neu organisieren, bevor Sie den gesamten Dienstplan überarbeiten

Legen Sie fest, was Sie verbessern möchten: Marge, Servicegeschwindigkeit, Kundenzufriedenheit, Verschwendung, Arbeitsbelastung oder die Einfachheit von Bestellungen. So können Sie leichter entscheiden, ob die Änderung beibehalten, angepasst oder aufgegeben werden soll.

ERKENNEN SIE, WAS DEN KÜCHENBETRIEB BEHINDERT

In den ersten Betriebswochen zeigt sich schnell, wie die Küche während der Vorbereitungen und des Services tatsächlich funktioniert. Dann erkennen Sie, ob die Organisation die Arbeit erleichtert oder ob es bestimmte Punkte gibt, die das Team regelmässig behindern. Achten Sie insbesondere auf:

• Arbeitsplätze, an denen es regelssässig zu Verzögerungen kommt
• Unnötige Wege während des Service
• Die Organisation der Lagerung und der Kühlung
• Die zubereiteten Mengen im Vergleich zum tatsächlichen Umsatz
• Verluste und Verschwendung
• Zubereitungen, die viel Zeit in Anspruch nehmen, aber nur geringe Umsätze bringen
• Geräte, die regelmässig Probleme verursachen
• Rezepte oder Aufgaben, die nur von einer einzigen Person beherrscht werden
• Die Reinigungs-, Hygiene- und Selbstkontrollverfahren

Eine übernommene Organisationsstruktur kann mit einer alten Speisekarte perfekt funktionieren, sich aber als weniger geeignet erweisen, wenn sich das Angebot weiterentwickelt. Umgekehrt kann eine kleine Änderung bei der Aufbewahrung, der Anordnung oder der Aufgabenverteilung die Arbeit erheblich erleichtern, ohne dass dafür hohe Investitionen nötig sind.

Achten Sie vor allem auf wiederkehrende Schwierigkeiten. Ein einmaliger Vorfall rechtfertigt nicht unbedingt eine Überarbeitung der gesamten Organisation. Wenn jedoch derselbe Arbeitsplatz jeden Service verlangsamt, ein Gerät regelmässig ausfällt oder eine Zubereitung bei geringen Umsätzen hohe Verluste verursacht, sollte das Thema angegangen werden.

ÜBERPRÜFEN SIE DIE EINKÄUFE VON GRUND AUF

Die ersten Wochen bieten eine gute Gelegenheit, die getätigten Einkäufe zu überdenken. Überprüfen Sie deshalb für jede Produktgruppe:

• die Einkaufstage und -zeitfenster
• die tatsächlich nötige Häufigkeit
• die Preisentwicklung und preissensible Artikel
• die Anzahl der vorrätigen Produkte
• Artikel mit geringer Umschlagshäufigkeit
• vielseitig einsetzbare Produkte, die in mehreren Rezepten verwendet werden können
• den erforderlichen Sicherheitsbestand
• Altbestände, die nicht mehr zum Konzept passen

Nutzen Sie die Neuausrichtung, um Artikel zu identifizieren, die unnötig Lagerkapazitäten binden oder die Bestellung erschweren. Eine sinnvolle Vereinfachung des Sortiments kann Lagerkapazitäten freisetzen, die Kapitalbindung reduzieren und Bestellungen vereinfachen. Die voreilige Streichung eines wichtigen Artikels kann jedoch bereits bei den ersten Serviceleistungen die Produktion stören oder Kunden verärgern, die an diesem Artikel hängen.

GEBEN SIE WESENTLICHEN INVESTITIONEN VORRANG

In den ersten Wochen können verschiedene Ausgaben anfallen: veraltete Ausstattung, Renovierungsarbeiten, Möbel, Anpassung der Küche, Weiterentwicklung des Konzepts oder Dekoration. Nicht alle müssen unbedingt gleichzeitig getätigt werden. Ordnen Sie sie nach ihrer Priorität.

Unmittelbare Priorität

• Sicherheit, Hygiene oder Einhaltung von Vorschriften
• Störung, die den normalen Betrieb verhindert
• Ausrüstung, deren Ausfall den Betrieb unterbrechen könnte

Operative Priorität

• Anlagen, die die Produktion erheblich verlangsamen
• Anlagen, die regelmässig Reparaturen oder Ausfälle verursachen
• Notwendige Umgestaltungen zur Erleichterung der Arbeit des Teams

Geplante Verbesserungen

• Einrichtung oder Möbel
• Neues Corporate Design
• Umfassende Überarbeitung der Speisekarte oder des Konzepts
• Ausstattung zur Entwicklung eines neuen Angebots

Nicht immer ist eine für den Kunden sichtbare Investition die dringendste. Wenn ein Raum renoviert werden muss, eine Kälteanlage jedoch regelmässig Probleme verursacht, haben diese beiden Ausgaben natürlich nicht die gleiche Priorität. Erstellen Sie daher einen Zeitplan für die zu erwartenden Kosten und passen Sie ihn an, sobald Sie den tatsächlichen Betrieb der Einrichtung beobachten. Durch diese Priorisierung gewährleisten Sie die Kontinuität des Betriebs und verhindern gleichzeitig, dass sich die Ausgaben zu stark auf die ersten Wochen konzentrieren.

VERFOLGEN SIE DIE KENNZAHLEN DER ERSTEN MONATE

Selbst bei einer sorgfältigen Vorbereitung der Wiedereröffnung können die ersten Wochen anders verlaufen als erwartet. Ein vorübergehender Rückgang der Besucherzahlen, veränderte Kundengewohnheiten, Reparaturen, Neueinstellungen oder ein Anstieg bestimmter Einkaufskosten können das Gleichgewicht schnell verändern. Beobachten Sie deshalb in den ersten Monaten regelmässig einige einfache Kennzahlen.

• Umsatz pro Zeitraum und pro Bereich
• Anzahl der Gäste oder Gedecke
• Durchschnittlicher Bonwert, sofern relevant
• Einkäufe und Materialkosten
• Lohnsumme
• Überstunden
• Lagerbestände
• Verluste und Verschwendung
• Verfügbare Liquidität
• Abweichungen zwischen Prognosen und tatsächlichen Ergebnissen

Es geht nicht darum, immer mehr Tabellen zu erstellen. Vielmehr geht es darum, Entwicklungen, die Massnahmen erfordern, schnell zu erkennen. So hat ein Umsatzrückgang beispielsweise nicht dieselbe Bedeutung, je nachdem, ob er auf eine schwächere Saison, den Verlust von Stammkunden, geänderte Öffnungszeiten oder eine bewusste Reduzierung unrentabler Aktivitäten zurückzuführen ist.

Ebenso kann ein Anstieg der Einkäufe sowohl auf ein höheres Volumen als auch auf zu hohe Lagerbestände, höhere Verluste oder eine überarbeitungsbedürftige Bestellorganisation hindeuten. Ziehen Sie daher erst nach einem Vergleich der Kennzahlen Schlussfolgerungen.

ACHTEN SIE AUF DIE SIGNALE DER ERSTEN MONATE

Die Risiken verschwinden nicht, sobald die Übernahme abgeschlossen ist. Sie verändern lediglich ihre Form. Achten Sie nach der Übernahme insbesondere auf Folgendes:

• Einen anhaltenden Rückgang der Besucherzahlen
• Das Ausscheiden von Schlüsselmitarbeitern
• Eine Verschlechterung der Qualität oder der Regelmässigkeit des Service
• Spannungen im Team aufgrund der Veränderungen
• Eine Zunahme von Verschwendung oder Verlusten
• Ein Lagerbestand, der schneller wächst als der Umsatz
• Eine Liquidität, die schneller schrumpft als erwartet
• Zu viele gleichzeitig eingeführte Veränderungen
• Verunsicherung bei Stammkunden
• Eine erhebliche Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der täglichen Realität

Ein einzelnes Problem bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Übernahme schlecht verläuft. Was Ihre Aufmerksamkeit erregen sollte, ist vielmehr die Häufung mehrerer Anzeichen oder deren Andauern über einen längeren Zeitraum. So kann ein einmaliger Umsatzrückgang beispielsweise normal sein. Geht dieser jedoch mit dem Weggang zweier wichtiger Mitarbeiter, einer Zunahme negativer Bewertungen und einem nur langsam schwindenden Lagerbestand einher, ist es notwendig, schnell nach einer gemeinsamen Ursache zu suchen.

7-STUFEN-AKTIONSPLAN

Das Tempo hängt von der jeweiligen Einrichtung und den dort geltenden Prioritäten ab. Wichtig ist nicht, alles schnell umzustellen, sondern in einer Reihenfolge vorzugehen, die die Kontinuität des Betriebs gewährleistet.

• Schritt 1: Den Betrieb stabilisieren
  Stellen Sie zunächst sicher, dass Dienstleistungen, Bestellungen, Zeitpläne, Lagerbestände und die wichtigsten Abläufe reibungslos funktionieren. Beheben Sie dringende Probleme, bevor Sie Änderungen vornehmen, die nicht unbedingt notwendig sind.
• Schritt 2: Dem Team zuhören und Schlüsselpersonen identifizieren
  Tauschen Sie sich mit den Mitaarbeitenden aus und beobachten Sie deren tatsächliche Rolle. Ermitteln Sie anschliessend die Kompetenzen oder Kenntnisse, auf die das Unternehmen besonders angewiesen ist.

• Schritt 3: Die Gewohnheiten der Kundschaft beobachten
  Ermitteln Sie die Produkte, Dienstleistungen, Öffnungszeiten und sonstigen Aspekte, an denen den Kunden besonders viel liegt. Beobachten Sie auch die Reaktionen auf die ersten Veränderungen.

• Schritt 4: Speisekarte, Öffnungszeiten und Dienstleistungen überarbeiten
  Ordnen Sie ein, was beibehalten, optimiert, getestet oder gestrichen werden soll. Berücksichtigen Sie dabei die Nachfrage, das Ergebnis und die betriebliche Komplexität.

• Schritt 5: Küche, Einkauf und Lagerbestände analysieren
  Ermitteln Sie Verluste, Artikel mit geringer Umschlagshäufigkeit, zu komplexe Zubereitungen, Lagerprobleme sowie Einkaufsprozesse, die sich vereinfachen lassen.

• Schritt 6: Ausgaben priorisieren und den Cashflow überwachen
  Ordnen Sie die Investitionen nach ihrer Dringlichkeit und ihren Auswirkungen auf den Betrieb. Halten Sie sich in den ersten Monaten einen Spielraum für unvorhergesehene Ausgaben offen.

• Schritt 7: Die Änderungen schrittweise einführen
  Testen Sie die Änderungen, messen Sie deren Auswirkungen und behalten Sie das bei, was zu einer echten Verbesserung führt. Ändern Sie nach Möglichkeit nicht mehrere wichtige Parameter gleichzeitig.

Bei der Übernahme eines Betriebs profitiert man von einem bestehenden Betriebsablauf, den eine Neugründung noch nicht hat. Diese Kontinuität kann einen echten Vorteil darstellen. Das Team kennt den Ort bereits, die Gäste haben ihre Gewohnheiten, die Produkte haben ihr Publikum gefunden und bestimmte Methoden haben sich bewährt. Doch das Bestehende darf nicht zu einer Einschränkung werden, die jede Weiterentwicklung verhindert.

In den ersten Monaten muss genau dieses Gleichgewicht gefunden werden: Es gilt, das zu bewahren, was einen Mehrwert bringt, zu verstehen, was sich weiterentwickeln muss, und Veränderungen mit genügend Abstand einzuführen, um ihre Auswirkungen beurteilen zu können. Selbst für einen erfahrenen Gastronom erfordert die Übernahme eines fremden Betriebs eine Phase der Beobachtung und Anpassung. Die Kenntnis des Handwerks ist nach wie vor unerlässlich, muss jedoch mit einer genauen Einschätzung der bestehenden Gegebenheiten einhergehen. Der beste Start ist nicht unbedingt der, bei dem sich alles schnell ändert. Es ist der, bei dem jede Veränderung einem identifizierten Bedarf entspricht und es dem Betrieb ermöglicht, weiterzulaufen, während er nach und nach zu Ihrem eigenen wird.